Crm con cautela

Nel 2004, nonostante i fallimenti del passato, nelle aziende finanziarie crescerà la spesa in Crm. E' questa la previsione di Barbara Uttini, vice president Gartner executive programs. Una previsione che, vista la probabilità 0,9 che le viene assegnata da Gartner, è quasi una certezza. Per collocare e comprendere pienamente questa previsione è utile rilevare, secondo Uttini, alcuni fattori critici che caratterizzano il contesto generale di riferimento. Tra questi una situazione economica depressa e incerta che pone interrogativi sui modelli vincenti di business sulle policy di accounting, sollevati da casi come WorldCom e Enron, imponendo maggiore trasparenza nelle attività aziendali. In realtà, è stata appena superata una fase (iniziata a partire dalla metà del 2001 fino alla fine 2002) che Gartner ha definito "gap year" (in cui si è assistito al sostanziale fallimento delle promesse di ritorni veloci nell'ambito dell'e-business) in cui l'atteggiamento del top management è passato da un'accettazione acritica a un generale scetticismo sul valore di business degli investimenti in It. Questa situazione ha fatto sì che il tasso di crescita del budget It nelle aziende europee sia crollato dal 12-15% degli anni precedenti a un 4% del 2002 (Gartner, It Budget Survey for Emea, 2002). "Le aziende e in particolare i responsabili dell'It, spiega Uttini, sono chiamati a rispondere a obiettivi contrastanti quali la necessità di ridurre i costi e la domanda di maggiori livelli di sicurezza, una migliore gestione del rischio e un supporto più tempestivo all'innovazione. In un anno difficile come il 2003 si evidenzia quindi un atteggiamento che privilegia i 'must' (fattori di sopravvivenza) ai 'nice to have', ossia investimenti per definizione non fondamentali. E' quindi un anno in cui ancora si assiste a una certa cautela a investire in nuovi progetti che non diano chiari e misurabili ritorni di breve periodo".

Un ruolo centrale

Tutto questo nonostante il Crm giochi un ruolo centrale nelle banche, perché è ormai fondamentale sviluppare soluzioni e tecniche in grado di garantire monitoraggio e gestione dei cambiamenti di contesto e di strumenti a supporto delle decisioni in grado di migliorarne tempestività, accuratezza e coerenza. "E' importante però anche sottolineare, continua Uttini, che parlare oggi di Crm significa parlare di una strategia e di un approccio molto diverso dal passato. L'elevata percentuale di fallimenti di progetti di Crm che hanno caratterizzato il mercato è stata infatti indotta da errori di base quali un approccio fortemente tecnologico, troppo spesso non congruente e integrato ad una strategia business complessiva. Il nuovo approccio al Crm rappresenta una sfida, ma al contempo una grande opportunità per le aziende finanziarie che devono sviluppare innanzitutto la propria visione e strategia business di Crm. E' certamente un compito non facile che presuppone la capacità di capire da un lato la propria clientela e dall'altro la propria specifica realtà aziendale. Il successo di una strategia di Crm non può d'altro canto che basarsi sul raggiungimento di risultati di business attraverso la capacità di attrarre, ritenere e far crescere la relazionecon il cliente. E per rilevare ancora la centralità del Crm per le banche, conclude Uttini, crediamo sia importante ricordare un semplice dato: acquisire un nuovo cliente costa cinque volte tanto rispetto a 'mantenerlo'".

Crm: il sogno e la realtà

Il Crm, Customer Relationship Management, è stato negli ultimi quattro anni in Italia una delle più colossali fonti di equivoci nell’equivoco mercato dell’Ict. Tanto per cominciare il Crm ha poco o nulla a che vedere con l’Ict in senso stretto, ed in nome di questo primo, drammatico, equivoco sono stati commessi i più efferati crimini. Primo fra tutti la mancata chiarezza e le più svariate interpretazioni del concetto di Crm. Da un punto di vista esclusivamente tecnologico il Crm è fatto da tutti i significati che gli sono stati attribuiti (ma anche altri, per esempio il field service), ma dove in Italia siamo in difficoltà è nel trovare la risposta ad una domandina semplice e cioè: Il Crm serve veramente alla mia azienda?

Il Crm: una moda?

Toglierò subito il velo della suspense: sì, il Crm è una moda, per di più costosa. Sicuramente può portare benefici significativi all’azienda, soprattutto in termini di redditività, ma non è detto che il gioco valga la candela. Vediamo un semplice modello per valutare se la nostra azienda ha bisogno del Crm o meno: per semplicità lo chiameremo “Il Pianeta dei Tre Regni”. Sicuramente ho bisogno del Crm nel caso in cui ho un parco clienti numeroso e variegato con il quale intrattengo un elevato numero di interazioni ognuna delle quali o ha una bassa complessità o dopo un certo numero di ripetizioni diventa a bassa complessità. In questo caso il Crm serve a guadagnare in efficienza nel senso che automatizza la routine e fa risparmiare costi. Il classico esempio di Crm del Regno dell’Efficienza sono le aziende di telecomunicazioni. È altrettanto sicuro che ho bisogno del Crm nel caso in cui ho pochi clienti con i quali ho poche interazioni ognuna delle quali però ha un’elevatissima complessità dovuta ai tempi prolungati dell’interazione (mesi e anni invece di secondi e minuti come nel Regno dell’Efficienza), all’elevato numero di controparti e alla complessità intrinseca del prodotto/servizio fornito. In questo caso il Crm serve a guadagnare in efficacia nel senso che aiuta a strutturare nell’ottica del cliente processi altrimenti strutturati in logica funzionale con tutti i problemi di coordinamento e controllo che quest’ottica porta in operazioni di vendita e assistenza complesse. Il classico esempio di Crm nel Regno dell’Efficacia sono le aziende che operano per grandi commesse o che forniscono servizi ad elevato valore aggiunto. Se la vostra azienda non rientra in una delle due casistiche evidenziate potreste trovarvi in una delle quattro seguenti situazioni. Più in generale siete nel terzo regno del nostro Pianeta, il Regno del Nonsense, un mondo oscuro e misterioso dove si trovano tutti quelli che hanno costruito il Crm per andare dietro alla moda.

Concetti chiave del Crm e interpretazioni distorte

Supponendo che vi troviate nel Regno dell’Efficienza o nel Regno dell’Efficacia, vediamo cosa non va oggi nel modo in cui le aziende fanno Crm in Italia. Customer Centricity: parole, solo parole. Un’azienda che decide di perseguire seriamente una strategia di Crm dovrebbe porre il cliente al centro della propria anima, tutti i meccanismi operativi che pulsano nell’organizzazione dovrebbero avere un'unica fonte di energia: le necessità del cliente. Invece l’impostazione classica di molti progetti di Crm prevede l’implementazione delle componenti del Crm limitatamente al front-end verso il cliente con pochi o nessun cambiamento nell’organizzazione che rimane rigorosamente funzionale per non intaccare i centri decisionali e di potere. Il risultato: operatrici di call center carine, livello di servizio al cliente sottozero!

Change Management

Niente cambi, siamo italiani. Il Crm richiede un significativo cambiamento innanzitutto di mentalità (e già qui…) poi anche di procedure e meccanismi organizzativi. Tutta l’azienda deve credere a questa filosofia in maniera assolutamente incondizionata e tutta l’azienda deve essere misurata coerentemente con gli obiettivi che da questa filosofia promanano. Visto solo nelle startup!

L’Integrazione

Procedere in ordine sparso. L’integrazione da un punto di vista di Crm è di due tipi: orizzontale e verticale. La prima (integrazione orizzontale) è l’integrazione tra le diverse componenti (informatiche e non) del Crm: l’integrazione tra i canali, tra SFA e service, tra contact center e analytics e così via. E’difficile da fare per un motivo molto semplice: una soluzione di Crmend-to-end non esiste e quindi per costruire un sistema di Crm bisogna sempre integrare 2-3 oggetti diversi. La seconda (integrazione verticale) è l’integrazione tra il Crm ed il resto delle componenti (informatiche e non) dell’azienda. Questa integrazione (particolarmente cruciale è quella delle anagrafiche clienti) non è semplice soprattutto per via della struttura frammentata e scoordinata di molte iniziative di Crmche non partono da una visione d’insieme e che non partono da una definizione puntuale e condivisa delle informazioni ma si accontentano di far quadrare off-line i saldi contabili. Customer Analytics: roba da ricchi. In un paragone antropomorfo se il Crm rappresenta l’uomo ed il contact center e la SFA ne rappresentano le braccia e le gambe, allora la customer analysis ne rappresenta i cinque sensi. Se si fanno solo le parti transazionali e di contatto del Crm e si omette la parte di intelligence (‘Costa tanto e non è possibile determinarne il ritorno sull’investimento’) è difficile essere efficaci ed efficienti nella gestione della relazione con i propri clienti. Provate a calcolare il ritorno sull’investimento di avere il parabrezza (trasparente) e non una tavola di legno sulla vostra auto, poi ne riparliamo…

Customer Lifetime Value

Roba da matti. Per chiudere facciamo un po’ di ironia su come si calcola il valore del Crm: i tradizionalisti pretendono di calcolare il ritorno sull’investimento, approccio non particolarmente corretto in quanto il motivo principale per cui si dà vita ad un’iniziativa di Crm non è l’incremento del valore dell’azienda tout court ma l’incremento di valore di una posta di bilancio intangibile: il valore della relazione con la clientela. Per questo motivo, nell’ambito di una strategia di Crm, il Customer Lifetime Value (cioè il valore netto atteso dal cliente nel corso della relazione con il medesimo) è un ottimo indicatore sintetico che consente di: 1) misurare in ogni momento il valore della base clienti; 2) misurare le variazioni (sperabilmente in aumento) di tale valore. Il secondo di questi indicatori è la migliore spia del successo della strategia di Crm!

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